KPI và OKR – Lưu ý khi kết hợp trong đo lường hiệu suất

KPI và OKR - những chú ý khi kết hợp trong đo lường hiệu suất

Nhờ tính phổ biến, quen thuộc và dễ áp dụng với đa số các vị trí công tác nên từ lâu KPI đã trở thành công cụ đo lường hiệu suất được các nhà lãnh đạo, quản lý tại Việt Nam ưu tiên lựa chọn.

Tuy nhiên, trong thời gian một vài năm trở lại đây, OKR lại thu hút hơn cả. Sự xuất hiện của công cụ này giúp doanh nghiệp hoạch định mục tiêu, theo dõi tiến độ thực hiện và đo lường hiệu quả làm việc cá nhân, phòng ban, bộ phận, đồng thời truyền cảm hứng làm việc cho nhân viên.

Hiện nay, KPI và OKR cũng đã được nhiều công ty triển khai áp dụng song song nhằm tối ưu và nâng cao hiệu suất bộ máy làm việc. Để việc kết hợp này đạt hiệu quả cao nhất, bài viết sau đây sẽ đưa ra những điểm cần lưu ý giúp các nhà quản trị tránh được những sai lầm trong khi sử dụng.

Sự khác nhau giữa KPI và OKR

NỘI DUNGKPIOKR
Khái niệmĐược viết tắt từ “Key performance indicator”, là hệ thống chỉ tiêu đo lường và giám sát mục tiêu nhằm nâng cao hiệu suất công việcĐược viết tắt từ “Objective Key Results”, là hệ thống quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt nhằm xác định và theo dõi mục tiêu và kết quả làm việc.
Tính chất– Mang tính đo lường, kiểm soát quan tâm đến kết quả cuối cùng
– Tính hệ thống và thay đổi chậm
– Mang tính giải pháp, hành động, quan tâm đến quá trình, đề cao tính tự giác
– Tính đơn giản, linh động, thay đổi nhanh
Hoạch định– Đưa ra các chỉ số chính cần đạt được
– Dựa trên phân tích số liệu, số liệu quá khứ, số liệu tham khảo, phân tích thực trạng
– Khi đưa ra KPI cần phải xây dựng kế hoạch hành động chi tiết
– Phần lớn hoạch định từ trên xuống dưới
– Chưa đề cao tính minh bạch
– Đưa ra kết quả chính cần đạt được
– OKR cam kết giúp đưa ra các kết quả ra khỏi việc phân tích số liệu, đạt những kết quả chưa từng đạt tới
– Khi xây dựng và bảo vệ được OKR thì gần như người phụ trách kết quả đã nhìn được phương pháp đạt được mục tiêu
– Khuyến khích từ dưới lên, bên cạnh và trên xuống
– Tính minh bạch cao
Quá trình– Theo chu kỳ, hàng tháng hoặc hàng quý
– Tính ổn định cao
– Tính độc lập cao
– Trao đổi hỗ trợ thường xuyên, checkin hàng tuần
– Thay đổi nhanh, thấy kết quả không phù hợp có thể loại bỏ ngay
– Đề cao liên kết, làm việc nhóm, cộng tác trong tổ chức
Đánh giá– Thang điểm 5 hoặc 100
– Đánh giá dựa trên kết quả chính xác
– Gắn chặt với hệ thống lương thưởng
– Thang điểm 1 (giống cách chấm điểm mà Google đã dùng khi áp dụng phương pháp này), hoặc thang điểm %.
– Đánh giá:
+ OKR cam kết: đánh giá chính xác theo thang điểm 1
+ OKR mở rộng: cũng đánh giá theo thang điểm 1, tuy nhiên sẽ đối thoại 1-1 cho phép nhân viên tự đánh giá kết quả của mình so với mục tiêu
– Không gắn chặt với hệ thống lương thưởng
Bảng so sánh sự khác biệt giữa KPI và OKR

7 sai lầm thường gặp phải khi triển khai KPI

7 sai lầm thường gặp phải khi triển khai KPI

(1) Thiếu quyết tâm, cam kết của ban lãnh đạo

Quyết tâm và sự cam kết của ban lãnh đạo luôn là yếu tố quan trọng nhất để thành công hệ thống KPI. Lãnh đạo cần thể hiện sự quyết tâm chính bằng việc mình tham gia vào dự án và hành động cùng ban triển khai.

Triển khai KPI không hề dễ dàng. Lãnh đạo cần cam kết đi cùng dự án, đầu tư đủ nguồn lực, chi phí và điều kiện tốt nhất để triển khai.

(2) Chưa coi trọng truyền thông

Truyền thông mang ý nghĩa hết sức quan trọng trong triển khai KPI. Nếu không truyền thông, nhân viên không nhận thức rõ được vai trò và ý nghĩa của KPI, từ đó sẽ thiếu đi sự đồng lòng để thực hiện KPI và vô tình, coi đó là công cụ để bị giám sát theo dõi và quản lý.

(3) Xây dựng quá nhiều chỉ tiêu KPI cho một bộ phận, vị trí; áp dụng KPI vào mọi vị trí

KPI chỉ được áp dụng tại các vị trí công tác mà mục tiêu được cố định, lặp đi lặp lại liên tục. Ví dụ như vị trí sản xuất, kinh doanh,..

KPI áp dụng không hiệu quả tại các vị trí sáng tạo có mục tiêu và công việc thay đổi liên tục. Ví dụ như các vị trí lập trình, thiết kế, đồ họa,… Trong trường hợp này thì OKR là một sự lựa chọn phù hợp.

(4) Coi KPI là công cụ đánh giá mà quên đi yếu tố đo lường

Bản chất KPI là hệ thống hỗ trợ đo lường và kiểm soát mục tiêu, nhưng tại Việt Nam các doanh nghiệp quá tập trung vào việc đánh giá để xếp hạng nhân viên đó là một sai lầm rất lớn.

Khi KPI bị coi là hệ thống đánh giá thì doanh nghiệp chỉ tập trung vào đánh giá, mà quên mất việc kiểm soát giúp đạt được mục tiêu mới là yếu tố quan trọng nhất.

(5) Thiếu hệ thống thu thập, phân tích thông tin

Đa số các doanh nghiệp ở Việt Nam đều triển khai hệ thống KPI bằng thủ công, dùng văn bản giấy tờ, hoặc file excel để triển khai, chưa áp dụng hệ thống công nghệ thông tin để thu thập phân tích thông tin, điều đó dẫn đến việc chậm trong việc ra quyết định và xử lý vấn đề.

(6) Vận hành hệ thống KPI không gắn với trả lương, thưởng

Việc KPI chỉ là tiêu chí đo lường và không gắn với lương thưởng, thường xảy ra điển hình ở các doanh nghiệp nhà nước, điều này dẫn đến động lực và quyết tâm của người thực hiện không cao.

(7) Năng lực nhóm triển khai nội bộ không đáp ứng

Nền tảng kiến thức quản trị KPI đã xuất hiện ở Việt Nam từ rất lâu, nhưng về việc triển khai KPI thì không phải đơn vị nào cũng thành công như mong muốn. 

Nhiều doanh nghiệp thất bại là do đội ngũ triển khai nội bộ chưa nắm vững về KPI, đôi khi ngay cả ban lãnh đạo cũng chưa hiểu rõ bản chất của KPI. Điều này dẫn đến việc triển khai không đi được vào đúng vấn đề, từ đó tỷ lệ thành công là không cao.

6 sai lầm thường gặp phải khi triển khai OKR

Cac sai lam thuong gap phai khi trien khai OKRs 1

(1) Không phân biệt được OKR cam kết và OKR mở rộng

Xem OKR cam kết như OKR mở rộng làm tăng khả năng thất bại. Các nhóm làm việc có thể không nghiêm túc và không thay đổi để tập trung vào những OKR mục tiêu.

Mặt khác, nếu xem một OKR mở rộng như là OKR cam kết thì sẽ tạo ra sự phòng thủ trong các nhóm làm việc.

(2) Đặt OKR như những mục tiêu thông thường

Thông thường, OKR được viết dựa trên những việc mà các nhóm làm việc tin rằng có thể đạt được mà không cần thay đổi bất cứ điều gì họ hiện đang làm, trái ngược với những điều khách hàng thực sự mong muốn.

(3) Đặt OKR mở rộng một cách “rụt rè”

OKR mở rộng là những mục tiêu cao hơn, đầy khát vọng mà ở đó khả năng hoàn thành 100% là gần như không thể

Các OKR mở rộng thường bắt đầu với trạng thái hiện tại và câu hỏi “hiệu quả”, điển hình như: “Chúng ta có thể làm gì nếu có thêm nhân viên và có một chút may mắn?”

Một cách tiếp cận khác và tốt hơn là bắt đầu với “Các khách hàng của tôi sẽ ra sao trong một vài năm nữa nếu không có chúng tôi?”

Theo định nghĩa, bạn sẽ không biết làm thế nào để đạt được trạng thái này, đặc biệt khi OKR lần đầu tiên được thiết lập, nên đó chính là lý do tại sao lại gọi là OKR mở rộng.

Nhưng nếu không hiểu và không xâu chuỗi được trạng thái doanh nghiệp bạn mong muốn, đảm bảo rằng bạn sẽ không thể đạt được điều lớn lao cho doanh nghiệp.

Thử nghiệm: Nếu bạn hỏi các khách hàng của mình những điều họ thực sự mong muốn, thì mục tiêu mở rộng của bạn có đáp ứng hoặc vượt trên cả yêu cầu của họ không?

(4) Chiến thuật điều phối nguồn nhân lực

OKR cam kết của một nhóm làm việc chỉ nên sử dụng hầu hết, mà không phải tất cả nguồn lực sẵn có. Nếu có cả OKR cam kết và OKR mở rộng, thì sẽ phải dùng nguồn lực nhiều hơn, bao gồm cả nguồn lực của nhóm khác.

Những nhóm làm việc có thể đáp ứng tất cả các OKRs mà không cần sử dụng toàn bộ nguồn lực được giả định là hoặc họ đang tích trữ nguồn lực, hoặc họ không thúc đẩy nhóm, hoặc cả hai.

Đây là một gợi ý cho các quản lý cấp cao cần phải điều phối lại số lượng nhân lực và nguồn lực khác cho những nhóm sử dụng nguồn lực này tốt hơn.

(5) Những mục tiêu có giá trị thấp

OKR phải mang lại giá trị kinh doanh rõ ràng, nếu không, không có lý do gì để tiêu tốn nhân lực vào đó. Những mục tiêu có giá trị thấp là những mục tiêu mà ngay cả khi chúng được hoàn thành với số điểm là 1.0, sẽ không có ai chú ý hoặc quan tâm.

» Một ví dụ kinh điển về mục tiêu có giá trị thấp: “Tăng mức sử dụng CPU tác vụ lên 300%.” Bản thân mục tiêu này không giúp ích gì cho người dùng (khách hàng) hoặc cho Google một cách trực tiếp.

Tuy nhiên, mục tiêu (có lẽ liên quan) “Giảm số lượng nòng cốt cần thiết để phục vụ các truy vấn tối đa 3% mà không thay đổi về chất lượng/ độ trễ… và trả lại nhân lực thừa” đem lại giá trị kinh tế rõ rệt. Đó là một mục tiêu tốt hơn nhiều.

Thử nghiệm: OKR có thể đạt được điểm 1.0 trong các trường hợp hợp lý mà không đem lại lợi ích trực tiếp tới người sử dụng hoặc giá trị về kinh tế? Nếu vậy, hãy thiết lập lại OKR tập trung vào những lợi ích hữu hình.

Ví dụ điển hình: “Ra mắt sản phẩm X”, không có tiêu chí thể hiện sự thành công. Sẽ tốt hơn nếu như: “Tăng gấp đôi Y lên + 90% bằng cách ra mắt sản phẩm X” (Y mang lại giá trị hữu hình).

(6) Không đủ KRs cho các mục tiêu cam kết

» OKR được chia thành kết quả đầu ra mong muốn (Mục tiêu – Os) và các bước có thể đo lường được yêu cầu nhằm hoàn thành Mục tiêu (các Kết quả then chốt – KRs). Điều quan trọng là KRs được thiết lập sao cho khi đạt được điểm 1.0 thì dẫn đến Os cũng đạt 1.0.

» Một lỗi phổ biến là viết kết quả then chốt đáp ứng được điều kiện cần nhưng chưa đủ để hoàn thành mục tiêu. Lỗi này rất hay xảy ra vì nó cho phép một nhóm tránh được những cam kết khó khăn (về nguồn lực/ ưu tiên/ rủi ro) cần thiết để hoàn thành những kết quả then chốt “khó chịu”.

» Cái bẫy này đặc biệt nguy hiểm vì nó làm chậm việc xác định những nguồn lực cần thiết cho mục tiêu, cũng như việc xác định mục tiêu sẽ không được hoàn thành đúng tiến độ.

Thử nghiệm: Có lý không khi chấm điểm 1.0 cho các kết quả then chốt nhưng vẫn không đạt được mục đích của mục tiêu? Nếu vậy, hãy thêm hoặc làm lại các kết quả then chốt cho tới khi đảm bảo chúng hoàn thành kéo theo mục tiêu hoàn thành.

>>> Xem thêm: Mẫu biểu OKR chi tiết cho công ty, cá nhân, phòng ban

Yếu tố giúp triển khai thành công KPI – OKR trong doanh nghiệp

Yếu tố giúp triển khai thành công KPI - OKR trong doanh nghiệp

Sự quyết tâm và cam kết

Dù các nhà quản lý chọn KPI, OKR hay một hệ thống nào khác, để triển khai thành công các hệ thống này, điều quan trọng nhất là sự quyết tâm và cam kết của ban lãnh đạo cùng sự đồng lòng của toàn thể các thành viên trong tổ chức.

Tính phù hợp

Lựa chọn KPI, OKR hay đơn giản là quản trị mục tiêu, thì tính phù hợp là rất quan trọng, phù hợp với văn hoá công ty, thực trạng, con người và mục tiêu của công ty.

Tính sẵn sàng

Sẵn sàng về mặt tổ chức, con người, sẵn sàng cho sự thay đổi và các nguồn lực cần thiết. Ví dụ: Nội bộ doanh nghiệp cần hiểu rất sâu sắc về hệ thống KPI hay OKR và có thể kết hợp với đơn vị tư vấn đề triển khai.

Dù là KPI hay OKR cũng chỉ là công cụ, chúng ta cần áp dụng sao cho phù hợp với doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, không nên máy móc dập khuôn theo lý thuyết hay sao chép.

Trên đây là toàn bộ về KPI và OKR mà doanh nghiệp cần phải biết. Hy vọng bài viết mang lại nhiều kiến thức hữu ích và giá trị cho bạn. Trân trọng!

>>> Xem thêm: MBO Là Gì? Quản Trị Mục Tiêu Với MBO Hiệu Quả

Công Ty Cổ Phần Nef Digital

Thời đại 4.0 làm kinh doanh bằng kinh nghiệm và đam mê là chưa đủ. Với các mô hình kinh doanh nhỏ SME bị giới hạn nhiều về nguồn lực nên thường tư duy làm tất ăn cả.

Tuy nhiên để chuyên nghiệp hóa cần đòi hỏi năng lực chuyên môn cao. Nef Digital đặt ra một trọng trách và là triết lý xuyên suốt đó là: Đưa công nghệ Digital hiện đại nhất, có tính chuyên môn hóa cao. Giúp SME giải mọi bài toán Digital Marketing và với mức đầu tư chỉ tương đương với 01 nhân sự.

Trả lời