Thẻ điểm cân bằng BSC: Khái niệm và hướng dẫn xây dựng

Thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced ScoreCard) là một công cụ quản lý được sử dụng để hoạch định chiến lược. Với BSC, bạn có thể mô tả và đo lường chiến lược công ty và sau đó theo dõi làm thế nào bạn đạt được kết quả.

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng BSC là một trong những cách đơn giản nhất nhưng mạnh mẽ để đạt được để biến tầm nhìn và sứ mệnh của một tổ chức thành hành động.

Thẻ điểm cân bằng BSC là gì?

Thẻ điểm cân bằng đo lường sức khỏe của tổ chức của bạn theo bốn quan điểm khác nhau:

• Tài chính: quan điểm này xem xét hiệu quả tài chính của tổ chức và việc sử dụng các nguồn tài chính
• Khách hàng: quan điểm này xem xét hiệu quả tổ chứctheo quan điểm của khách hàng hoặc các bên liên quan chính khác mà tổ chức được thiết kế để phục vụ
• Quy trình nội bộ: xem xét hiệu suất tổ chức thông qua các lăng kính về chất lượng và hiệu quả liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và các quy trình kinh doanh quan trọng khác.
• Học tập và phát triển: xem xét hiệu suất của tổ chức thông qua lăng kính vốn nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, văn hóa và các năng lực khác là chìa khóa cho hiệu suất đột phá

Làm thế nào bạn xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp?

Bản chất Thẻ điểm cân bằng là một mẫu biểu có cấu trúc chặt chẽ, bạn chỉ cần điền các thông tin của doanh nghiệp vào mẫu này.

Bắt đầu xuất hiện từ những năm 1990, đến nay BSC đã 30 năm tuổi đời và được các doanh nghiệp trên toàn thế giới sử dụng. Từ đó đến nay, đã có nhiều biến thể về mẫu Thẻ điểm, hình vẽ dưới đây là mẫu cốt lõi nhất để bạn ứng dụng:

Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng, cơ bản gồm 4 bước:

1. Thiết lập mục tiêu chiến lược.
2. Xây dựng KPI để đo lường mục tiêu chiến lược.
3. Thiết lập mục tiêu hiệu suất cho từng KPI.
4. Cuối cùng, phát triển các Sáng kiến để thực hiện mục tiêu.

Bây giờ, chúng ta sẽ tìm hiểu về 4 yếu tố này:

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là tuyên bố về những kỳ vọng mà doanh nghiệp đang cố gắng đạt được. Đây là những mục tiêu cấp cao của công ty.

Tùy theo quy mô của doanh nghiệp, một Thẻ điểm cân bằng có thể chứa từ 5 – 24 mục tiêu. Việc giới hạn số lượng mục tiêu chiến lược rất quan trọng, bởi nó giúp doanh nghiệp của bạn tập trung nguồn lực vào những gì quan trọng nhất.

Thước đo KPI

KPI (Chỉ số hiệu suất chính) là một yếu tố quan trọng của bất kỳ hệ thống Quản lý hiệu suất hoặc Thực thi chiến lược nào.

KPI chính là thước đo (bằng con số) phản hồi cho bạn biết liệu mục tiêu có đạt được hay là không? Chúng tôi khuyến nghị bạn chỉ nên xây dựng từ 1 – 3 KPI cho một mục tiêu chiến lược.

Mục tiêu hiệu suất

Bạn có thể bối rối khi thấy có 2 cột mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng, đó là “mục tiêu chiến lược” và “mục tiêu hiệu suất”.

Mục tiêu chiến lược như bạn đã đọc ở phần trên, còn mục tiêu hiệu suất chính là mục tiêu cho từng KPI. Ví dụ: KPI là “Doanh thu”, thì mục tiêu hiệu suất theo KPI có thể là “Doanh thu đạt 325 tỷ”.

Sự khác nhau căn bản là: Mục tiêu hiệu suất là một con số, mục tiêu chiến lược thì không (nó chỉ là chữ viết).

Sáng kiến

Sáng kiến là các ý tưởng để thực hiện mục tiêu. Sáng kiến thường được cụ thể hóa thành các dự án với các mốc thời gian và ngân sách cụ thể.

Cuối cùng, sau khi điền đầy đủ các thông tin, Thẻ điểm cân bằng của bạn nhìn sẽ như thế này:

Bản đồ chiến lược là gì?

Một trong những ưu điểm vượt trội của thẻ điểm cân bằng chính là bản đồ chiến lược. Đây là một công cụ trực quan để truyền thông chiến lược. Nó là tấm bản đồ giúp toàn bộ đội ngũ của doanh nghiệp cùng nhìn về một hướng.

Tưởng tượng rằng bạn là vị tướng đưa đội quân của mình tiến vào lãnh thổ nước ngoài. Rõ ràng, bạn sẽ cần một tấm bản đồ chi tiết để chỉ dẫn đường đi nước bước cho quân linh. Nếu không có tấm bản đồ này, quân của bạn sẽ không thể đi đúng hướng.

Tương tự, trong doanh nghiệp của bạn, nếu không có tấm bản đồ chung, mỗi người sẽ đi một hướng khác nhau và hiệu suất sẽ giảm sút nghiêm trọng.

Lợi ích lớn nhất của bản đồ chiến lược là cung cấp cho cán bộ nhân viên một cái nhìn trực quan và dễ hiểu về chiến lược kinh doanh của công ty.

Bản đồ chiến lược dễ nhớ hơn rất nhiều so với hàng chục trang giấy truyền thống mô tả về chiến lược của bạn.

Phân bổ mục tiêu

Phân bổ mục tiêu có nghĩa là chia nhỏ mục tiêu chiến lược và mục tiêu hiệu suất của công ty xuống cho từng phòng/ban và từng cá nhân trong tổ chức.

Công cụ này giúp liên kết mục tiêu của từng nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Nhân viên của bạn sẽ biết được họ đóng góp điều gì và như thế nào cho thành công của doanh nghiệp.

Điều này giống như sự “cộng hưởng”, giúp liên kết toàn bộ nguồn lực vào việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Hãy xem xét một ví dụ như sau:

• Mục tiêu toàn công ty là đạt mức doanh thu 253 tỷ trong năm nay.
• Sau đó, mục tiêu doanh thu được phân bổ xuống nhóm bán lẻ là 130 tỷ và nhóm bán buôn là 123 tỷ.
• Cuối cùng, mục tiêu doanh tiếp tục được chia nhỏ xuống cho từng nhân viên. Ví dụ, mục tiêu của nhân viên A là 35 tỷ trong năm nay.

Khi các nhân viên và đội nhóm hoàn thành mục tiêu, theo cách phân bổ này, thì mục tiêu của công ty sẽ được hoàn thành.

Ví dụ về cách ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC

Chúng tôi lấy một ví dụ minh họa về cách công ty Rockwater đã sử dụng Thẻ điểm cân bằng, để kết hợp chiến lược và các biện pháp hiệu suất (KPI), nhằm tạo ra sự đột phá về hiệu suất.

Rockwater, một công ty hàng đầu thế giới về kỹ thuật và xây dựng dưới nước, biết rằng thị trường bắt đầu có những thay đổi lớn, mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn và nhiều công ty đã phải rời khỏi ngành.

Ngoài ra, trọng tâm của cạnh tranh đã thay đổi. Nhóm khách hàng chính của họ (các công ty dầu khí) muốn phát triển quan hệ đối tác lâu dài với các nhà cung cấp chất lượng – thay vì chọn các nhà cung cấp dựa trên giá rẻ như trước đây.

Cuối năm 1989, Rockwater chiêu mộ Norman Chambers về làm CEO. Ông cùng đội ngũ quản lý cấp cao và các chuyên gia tư vấn đã phát triển một tầm nhìn mới:

Trở thành công ty dẫn đầu trong việc cung cấp các tiêu chuẩn cao nhất về an toàn và chất lượng cho khách hàng. Họ cùng nhau xác định 5 yếu tố thành công của chiến lược, đó là:

1. Dịch vụ vượt qua sự mong đợi và nhu cầu của khách hàng;
2. Mức độ hài lòng của khách hàng cao;
3. Độ tin cậy của thiết bị an toàn cao và khả năng đáp ứng;
4. Nhân viên chất lượng cao
5. Hiệu quả chi phí và hiện thực hóa các kỳ vọng của cổ đông.

5 yếu tố này lần lượt được chuyển hóa thành các Mục tiêu chiến lược như hình dưới.

Bước tiếp theo trong mô hình Thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu chiến lược của Rockwater phải được chuyển hóa thành các Mục tiêu hiệu suất (KPI) và kế hoạch hành động rõ ràng.

Vì vậy,

Chambers và đội ngũ quản lý cấp cao, cùng các chuyên gia, đã họp bàn lên xuống, để chọn ra 4 bộ biện pháp hiệu suất (KPI) cho Thẻ điểm cân bằng cấp công ty.

Quan điểm Tài chính

Quan điểm tài chính của Rockwater bao gồm 3 biện pháp hiệu suất quan trọng đối với cổ đông:

• Lợi nhuận trên vốn sử dụng.
• Dòng tiền.
• Độ tin cậy của dự báo lợi nhuận.

Ngoài ra, họ bổ sung thêm hai biện pháp tài chính khác là:

• Lợi nhuận của dự án, và
• Tồn đọng bán hàng.

Quan điểm Khách hàng

Rockwater muốn nhận ra sự khác biệt giữa hai loại khách hàng của mình:

• Khách hàng cấp I: Các công ty dầu khí muốn có mối quan hệ giá trị gia tăng cao.
• Khách hàng cấp II: Những khách hàng chọn nhà cung cấp chỉ dựa trên giá cả.

Chiến lược của Rockwater là nhấn mạnh kinh doanh dựa trên giá trị. Vì vậy, với khách hàng cấp I, họ đưa chỉ số xếp hạng nhận thức khách hàng vào thẻ điểm, bằng cách thuê một tổ chức độc lập triển khai khảo sát khách hàng (hàng năm) để xếp hạng Rockwater so với các đối thủ cạnh tranh.

Ngoài ra, Rockwater đo lường KPI mức độ hài lòng của khách hàng (hàng tháng).

Tuy nhiên, với khách hàng cấp II, Rockwater đưa vào thẻ điểm một chỉ số về giá cả, nhằm duy trì hoạt động kinh doanh trong phân khúc cạnh tranh cao về giá.

Sau khi đo lường, Chambers và đội ngũ quản lý cấp cao của Rockwater nhận thấy rằng việc thực hiện các biện pháp hiệu suất (KPI) này đã mang lại cho họ sự liên kết trực tiếp với khách hàng và nhận được mức độ phản hồi vượt trội từ thị trường.

Quan điểm Quy trinh nội bộ

Để phát triển các biện pháp hiệu suất KPI của quy trình nội bộ, Rockwater xác định Vòng đời của dự án từ khi khởi động (thời điểm nhu cầu của khách hàng được ghi nhận) đến khi hoàn thành (khi nhu cầu của khách hàng đã được thỏa mãn).

Các biện pháp KPI được xây dựng cho từng giai đoạn trong 5 giai đoạn chính của chu trình dự án. Bao gồm:

• Số giờ thảo luận với khách hàng tiềm năng về dự án mới.
• Tỷ lệ đấu thầu thành công.
• Hiệu suất dự án; Tỷ lệ an toàn; Mức độ làm lại (rework).
• Độ dài của chu trình dự án.

Các biện pháp KPI, trong quan điểm quy trình nội bộ, nhấn mạnh một sự thay đổi lớn trong tư duy quản trị của của Rockwater.

Trước đây, Công ty nhấn mạnh hiệu suất cho từng bộ phận chức năng. Còn bây giờ, Chiến lược tập trung vào các biện pháp KPI đo lường quy trình kinh doanh lõi. Bộ chỉ số KPI toàn diện này được xem là thước đo năng lực cốt lõi của công ty.

Ngoài ra, Rockwater nhận thấy rằng an toàn cũng là một yếu tố cạnh tranh chính.Các nghiên cứu nội bộ, đã tiết lộ rằng, chi phí gián tiếp từ một vụ tai nạn có thể gấp 5 đến 50 lần chi phí trực tiếp.

Thẻ điểm bao gồm một chỉ số an toàn có thể xác định và phân loại tất cả các sự kiện không mong muốn có khả năng gây hại cho người, tài sản hoặc quy trình.

Thêm nữa, Rockwater đã cân nhắc về việc lựa chọn chỉ số thời gian thảo luận với khách hàng tiềm năng về dự án mới, bởi vì họ nhận ra rằng đây là một biện pháp đầu vào hoặc quá trình chứ không phải là một biện pháp đầu ra của quy trình.

Cuối cùng, Họ quyết định đưa chỉ số này vào vì ban lãnh đạo muốn truyền đạt rõ ràng tới tất cả các thành viên của tổ chức về tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ bền vững và làm hài lòng khách hàng.

Rockwater tin rằng dành thời gian chất lượng với các khách hàng quan trọng là điều kiện tiên quyết để ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng.

Biện pháp KPI đầu vào này được cố tình chọn để đào tạo nhân viên về tầm quan trọng của việc hợp tác chặt chẽ để xác định và đáp ứng vượt mong đợi nhu cầu khách hàng.

Quan điểm Học tập và đổi mới

Các mục tiêu Học tập và đổi mới nhằm thúc đẩy cải thiện hiệu suất tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ. Tại Rockwater, đổi mới sản phẩm và dịch vụ sẽ tạo ra nguồn doanh thu và mở rộng thị trường mới, cũng như thúc đẩy hiệu suất từ việc cải tiến liên tục trong quy trình làm việc nội bộ.

• Mục tiêu đầu tiên được đo bằng KPI % doanh thu từ các sản phẩm và dịch vụ mới.
• Mục tiêu thứ hai được bằng chỉ số KPI Tốc độ cải thiện một số biện pháp hoạt động chính, như an toàn và làm lại (rework).

Nhưng để thúc đẩy việc đổi mới sản phẩm / dịch vụ và cải tiến quy trình hoạt động, thì các nhân viên cần được trao quyền và có động lực được xác định là điều cần thiết. Vì vậy, họ đo lường động lực thông qua khảo sát thái độ của nhân viên và một thước đo khác cho số lượng đề xuất của nhân viên.

Cuối cùng, KPI doanh thu trên mỗi nhân viên được xác định để đo lường kết quả của các chương trình đào tạo và mức độ cam kết của nhân viên.

Một cuộc hành trình dài phải không bạn?

Phải nói rằng, Thẻ điểm cân bằng BSC đã giúp ban lãnh đạo của Rockwater chuyển hóa các mục tiêu chiến lược thành các biện pháp hiệu suất KPI rõ ràng, cũng như phát triển sự đồng thuận trong toàn đội ngũ về sự cần thiết của việc tạo mối quan hệ lâu dài với các khách hàng quan trọng nhằm chiếm lĩnh thị phần.

Chambers coi thẻ điểm cân bằng là một công cụ vô giá để giúp công ty đạt được tầm nhìn: trở thành công ty dẫn đầu trong việc cung cấp các tiêu chuẩn cao nhất về an toàn và chất lượng cho khách hàng.

Trên đây là bài viết được chúng tôi biên tập và chia sẻ đến quý vị, hy vọng sẽ hữu ích và giúp quý vị bắt đầu với việc xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC một cách hiệu quả cho doanh nghiệp của mình.

Chúc các bạn thành công!