Hướng dẫn xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC chi tiết

Thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced ScoreCard) là một công cụ quản lý được sử dụng để hoạch định chiến lược. Với BSC, bạn có thể mô tả và đo lường chiến lược công ty và sau đó theo dõi làm thế nào bạn đạt được kết quả. Bài viết này sẽ hướng dẫn xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC một cách chi tiết.

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng là gì?

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng là một trong những cách đơn giản nhất nhưng mạnh mẽ để để biến tầm nhìn và sứ mệnh của một tổ chức thành hành động.  

Thẻ điểm cân bằng đo lường sức khỏe của tổ chức của bạn theo 4 quan điểm khác nhau:

• Tài chính: quan điểm này xem xét hiệu quả tài chính của tổ chức và việc sử dụng các nguồn tài chính
• Khách hàng: quan điểm này xem xét hiệu quả tổ chức theo quan điểm của khách hàng hoặc các bên liên quan chính khác mà tổ chức được thiết kế để phục vụ
• Quy trình nội bộ: xem xét hiệu suất tổ chức thông qua các lăng kính về chất lượng và hiệu quả liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và các quy trình kinh doanh quan trọng khác
• Học tập và phát triển: xem xét hiệu suất của tổ chức thông qua lăng kính vốn nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, văn hóa và các năng lực khác là chìa khóa cho hiệu suất đột phá

Làm thế nào bạn xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp?

Bản chất Thẻ điểm cân bằng là một mẫu biểu có cấu trúc chặt chẽ, bạn chỉ cần điền các thông tin của doanh nghiệp vào mẫu này.

Bắt đầu xuất hiện từ những năm 1990, đến nay BSC đã 30 năm tuổi đời và được các doanh nghiệp trên toàn thế giới sử dụng.  

Từ đó đến nay, đã có nhiều biến thể về mẫu Thẻ điểm, hình vẽ dưới đây là mẫu cốt lõi nhất để bạn ứng dụng.

Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng, cơ bản gồm 4 bước:

1. Thiết lập Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là tuyên bố về những kỳ vọng mà doanh nghiệp đang cố gắng đạt được. Đây là những mục tiêu cấp cao của công ty.

Tùy theo quy mô của doanh nghiệp, một thẻ điểm cân bằng có thể chứa từ 5 – 24 mục tiêu. Việc giới hạn số lượng mục tiêu chiến lược rất quan trọng, bởi nó giúp doanh nghiệp của bạn tập trung nguồn lực vào những gì quan trọng nhất.

2. Thước đo KPI

KPI (chỉ số hiệu suất chính) là một yếu tố quan trọng của bất kỳ hệ thống Quản lý hiệu suất hoặc Thực thi chiến lược nào.

KPI chính là thước đo (bằng con số) phản hồi cho bạn biết liệu mục tiêu có đạt được hay là không? Chúng tôi khuyến nghị bạn chỉ nên xây dựng từ 1 – 3 KPI cho một mục tiêu chiến lược.

3. Mục tiêu hiệu suất

Bạn có thể bối rối khi thấy có 2 cột mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng, đó là “mục tiêu chiến lược” và “mục tiêu hiệu suất”.

Mục tiêu chiến lược như bạn đã đọc ở phần trên, còn mục tiêu hiệu suất chính là mục tiêu cho từng KPI.

Ví dụ: KPI là “Doanh thu”, thì mục tiêu hiệu suất theo KPI có thể là “Doanh thu đạt 325 tỷ”. Sự khác nhau căn bản là: Mục tiêu hiệu suất là một con số, mục tiêu chiến lược thì không (nó chỉ là chữ viết).

4. Sáng kiến

Sáng kiến là các ý tưởng để thực hiện mục tiêu. Sáng kiến thường được cụ thể hóa thành các dự án với các mốc thời gian và ngân sách cụ thể.

Cuối cùng, sau khi điền đầy đủ các thông tin, Thẻ điểm cân bằng của bạn nhìn sẽ như thế này:

	Mục tiêu chiến lược	KPI	Mục tiêu hiệu suất	Sáng kiến
Tài chính	Tăng trưởng doanh thu đột phá	Doanh thu	235 (tỷ)	Mở rộng kênh bán lẻ
Khách hàng	Khiến khách hàng hài lòng hơn với dịch vụ tuyệt hảo	Điểm NPS (chỉ số đo lường sự trung thành của khách hàng)	90%	VoC (Voice of Customer) – Quản lý phân tích tiếng nói của khách hàng
Quy trình	Giao hàng nhanh nhất	Thời gian giao hàng tiêu chuẩn	3 (h)	Ứng dụng công nghệ vào quy trình giao hàng
Học tập và Phát triển	Xây dựng đội ngũ bán hàng xuất sắc	% sale đạt điểm năng lực tiêu chuẩn	85%	Triển khai chương trình đào tạo bộ năng lực chuẩn cho sale

Ví dụ điển hình về ứng dụng thành công Thẻ điểm cân bằng BSC

Một ví dụ minh họa về cách công ty Rockwater đã sử dụng Thẻ điểm cân bằng, để kết hợp chiến lược và các biện pháp hiệu suất (KPI), nhằm tạo ra sự đột phá về hiệu suất.

Rockwater – một công ty hàng đầu thế giới về kỹ thuật và xây dựng dưới nước, biết rằng thị trường bắt đầu có những thay đổi lớn, mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn và nhiều công ty đã phải rời khỏi ngành.

Ngoài ra, trọng tâm của cạnh tranh đã thay đổi. Nhóm khách hàng chính của họ (các công ty dầu khí) muốn phát triển quan hệ đối tác lâu dài với các nhà cung cấp chất lượng – thay vì chọn các nhà cung cấp dựa trên giá rẻ như trước đây.

Cuối năm 1989, Rockwater chiêu mộ Norman Chambers về làm CEO. Ông cùng đội ngũ quản lý cấp cao và các chuyên gia tư vấn đã phát triển một tầm nhìn mới:

Trở thành công ty dẫn đầu trong việc cung cấp các tiêu chuẩn cao nhất về an toàn và chất lượng cho khách hàng.

Norman Chambers và các cộng sự cùng nhau xác định 5 yếu tố quyết định thành công của Rockwater, đó là:

• Dịch vụ vượt qua sự mong đợi và nhu cầu của khách hàng
• Mức độ hài lòng của khách hàng cao
• Độ tin cậy của thiết bị an toàn cao và khả năng đáp ứng
• Nhân viên chất lượng cao
• Hiệu quả chi phí và hiện thực hóa các kỳ vọng của cổ đông

Bước tiếp theo trong mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC là các mục tiêu chiến lược của Rockwater phải được chuyển hóa thành các mục tiêu hiệu suất (KPI) và kế hoạch hành động rõ ràng.

Vì vậy, Chambers và đội ngũ quản lý cấp cao, cùng các chuyên gia, đã họp bàn lên xuống, để chọn ra 4 bộ biện pháp hiệu suất (KPI) cho Thẻ điểm cân bằng cấp công ty:

1. Quan điểm Tài chính

Quan điểm tài chính của Rockwater bao gồm ba biện pháp hiệu suất quan trọng đối với cổ đông:

• Lợi nhuận trên vốn sử dụng
• Dòng tiền
• Độ tin cậy của dự báo lợi nhuận

Ngoài ra, họ bổ sung thêm hai biện pháp tài chính khác là:

• Lợi nhuận của dự án
• Tồn đọng bán hàng

2. Quan điểm Khách hàng

Rockwater muốn nhận ra sự khác biệt giữa hai loại khách hàng của mình:

• Khách hàng cấp I: Các công ty dầu khí muốn có mối quan hệ giá trị gia tăng cao
• Khách hàng cấp II: Những khách hàng chọn nhà cung cấp chỉ dựa trên giá cả

Chiến lược của Rockwater là nhấn mạnh kinh doanh dựa trên giá trị. Vì vậy, với khách hàng cấp I, họ đưa chỉ số xếp hạng nhận thức khách hàng vào thẻ điểm, bằng cách thuê một tổ chức độc lập triển khai khảo sát khách hàng (hàng năm) để xếp hạng Rockwater so với các đối thủ cạnh tranh.

Ngoài ra, Rock Water đo lường KPI mức độ hài lòng của khách hàng (hàng tháng). Tuy nhiên, Với khách hàng cấp II, Rockwater đưa vào thẻ điểm một chỉ số về giá cả, nhằm duy trì hoạt động kinh doanh trong phân khúc cạnh tranh cao về giá.

Sau khi đo lường, Chambers và đội ngũ quản lý cấp cao của Rock water nhận thấy rằng việc thực hiện các biện pháp hiệu suất (KPI) này đã mang lại cho họ sự liên kết trực tiếp với khách hàng và nhận được mức độ phản hồi vượt trội từ thị trường.

3. Quan điểm Quy trình nội bộ

Để phát triển các biện pháp hiệu suất KPI của quy trình nội bộ, Rock Water xác định vòng đời của dự án từ khi khởi động (thời điểm nhu cầu của khách hàng được ghi nhận) đến khi hoàn thành (khi nhu cầu của khách hàng đã được thỏa mãn).

Các biện pháp KPI được xây dựng, bao gồm:

• Số giờ thảo luận với khách hàng tiềm năng về dự án mới
• Tỷ lệ đấu thầu thành công
• Hiệu suất dự án; tỷ lệ an toàn; mức độ làm lại (rework)
• Độ dài của chu trình dự án

Các biện pháp KPI (trong quan điểm quy trình nội bộ) nhấn mạnh một sự thay đổi lớn trong tư duy quản trị của của Rockwater.

Trước đây, công ty nhấn mạnh hiệu suất cho từng bộ phận chức năng. Còn bây giờ, chiến lược tập trung vào các biện pháp KPI đo lường quy trình kinh doanh lõi. Bộ chỉ số KPI toàn diện này được xem là thước đo năng lực cốt lõi của công ty.

4. Quan điểm học tập và đổi mới

Các mục tiêu học tập và đổi mới nhằm thúc đẩy cải thiện hiệu suất tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ. Tại Rockwater, đổi mới sản phẩm và dịch vụ sẽ tạo ra nguồn doanh thu và mở rộng thị trường mới, cũng như thúc đẩy hiệu suất từ việc cải tiến liên tục trong quy trình làm việc nội bộ.

• Mục tiêu đầu tiên được đo bằng KPI % doanh thu từ các sản phẩm và dịch vụ mới
• Mục tiêu thứ hai được bằng chỉ số KPI tốc độ cải thiện một số biện pháp hoạt động chính, như an toàn và làm lại (rework)

Nhưng để thúc đẩy việc đổi mới sản phẩm/ dịch vụ và cải tiến quy trình hoạt động, thì các nhân viên cần được trao quyền và có động lực được xác định là điều cần thiết.

Vì vậy, họ đo lường động lực thông qua khảo sát thái độ của nhân viên và một thước đo khác cho số lượng đề xuất của nhân viên.

Cuối cùng, KPI doanh thu trên mỗi nhân viên được xác định để đo lường kết quả của các chương trình đào tạo và mức độ cam kết của nhân viên.

Phải nói rằng, Thẻ điểm cân bằng BSC đã giúp ban lãnh đạo của Rockwater chuyển hóa các mục tiêu chiến lược thành các biện pháp hiệu suất KPI rõ ràng, cũng như phát triển sự đồng thuận trong toàn đội ngũ về sự cần thiết của việc tạo mối quan hệ lâu dài với các khách hàng quan trọng nhằm chiếm lĩnh thị phần.

Chambers coi thẻ điểm cân bằng là một công cụ vô giá để giúp công ty đạt được tầm nhìn: trở thành công ty dẫn đầu trong việc cung cấp các tiêu chuẩn cao nhất về an toàn và chất lượng cho khách hàng.

Trên đây là toàn bộ “Hướng dẫn xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC” mà doanh nghiệp nào cũng cần phải biết. Hy vọng bài viết mang lại nhiều giá trị hữu ích cho bạn. Trân trọng!

>>> Xem thêm: Mục tiêu SMART là gì? Thiết lập mục tiêu SMART

Công Ty Cổ Phần Nef Digital

Thời đại 4.0 làm kinh doanh bằng kinh nghiệm và đam mê là chưa đủ. Với các mô hình kinh doanh nhỏ SME bị giới hạn nhiều về nguồn lực nên thường tư duy làm tất ăn cả.

Tuy nhiên để chuyên nghiệp hóa cần đòi hỏi năng lực chuyên môn cao. Nef Digital đặt ra một trọng trách và là triết lý xuyên suốt đó là: Đưa công nghệ Digital hiện đại nhất, có tính chuyên môn hóa cao. Giúp SME giải mọi bài toán Digital Marketing và với mức đầu tư chỉ tương đương với 01 nhân sự.